Hohe Nachfrage ist kein Preisproblem. Sie ist ein Geschäftsmodell-Signal.
Warum ein voller Terminkalender nicht automatisch bedeutet, dass einzelne Kunden mehr zahlen sollten.
Vor ein paar Tagen bin ich über eine Preisstrategie gestolpert, über die ich seitdem immer wieder nachdenke.
Ein Dienstleistungsunternehmen kündigte an, für Termine am Nachmittag, am Abend und freitags künftig einen Aufpreis zu verlangen.
Die Begründung:
Genau diese Termine sind besonders gefragt.
Und da bin ich hängen geblieben, und das nicht, weil ich grundsätzlich etwas gegen Preiserhöhungen habe.
Im Gegenteil.
Unternehmen müssen ihre Preise regelmäßig überprüfen. Wenn Kosten steigen, die Kalkulation nicht mehr aufgeht oder sich ein Unternehmen anders positionieren möchte, müssen Preise angepasst werden.
Aber hier passiert etwas anderes. Die Leistung wird nicht aufwendiger, sie dauert nicht länger, sie verursacht nicht plötzlich höhere Kosten.
Der Termin ist einfach nur begehrter.
Und genau da liegt für mich der Denkfehler.
Wenn fast alle nach 16 Uhr kommen wollen, ist das keine Ausnahme
Wenn ein Großteil meiner Kunden Termine nach 16 Uhr haben möchte, habe ich nicht einfach ein paar besonders begehrte Termine.
Dann habe ich eine Zielgruppe, die überwiegend nach 16 Uhr Zeit hat.
Das ist ein Unterschied.
Die meisten Menschen arbeiten tagsüber. Sie verdienen in dieser Zeit ihr Geld und buchen Friseur, Kosmetik, Pediküre oder andere Dienstleistungen eben dann, wenn sie Feierabend haben.
Wenn genau diese Kunden mein Geschäft tragen, kann meine Antwort darauf doch nicht sein:
Dann zahlt ihr halt mehr.
Für mich ist hohe Nachfrage zuerst ein Signal an das Unternehmen:
Vielleicht passen die Öffnungszeiten nicht mehr zur Zielgruppe.
Vielleicht brauche ich an bestimmten Tagen längere Öffnungszeiten und kann dafür einen Vormittag schließen.
Vielleicht brauche ich zusätzliche Kapazitäten.
Vielleicht müssen Abläufe effizienter werden.
Oder vielleicht zeigt die Nachfrage tatsächlich, dass meine Preise insgesamt zu niedrig sind.
Dann kalkuliere ich neu.
Aber ich würde nicht anfangen, einzelne Kunden mehr bezahlen zu lassen, nur weil sie zu einer Uhrzeit kommen möchten, zu der fast alle kommen möchten.
Denn dann löse ich mein Kapazitätsproblem über den Preis des Kunden.
Und das ist für mich keine Preisstrategie.
Das ist eine Geschäftsmodellfrage.
Hohe Nachfrage heißt: Da funktioniert etwas
Eigentlich ist es ja eine ziemlich gute Nachricht.
Viele Kunden wollen meine Leistung, meine Termine sind voll und bestimmte Zeiten sind besonders gefragt.
Genau an diesem Punkt muss ich mir als Unternehmer aber die nächste Frage stellen:
Was muss sich in meinem Unternehmen verändern, damit ich dieser Nachfrage besser gerecht werden kann?
Und nicht zuerst:
Wie kann ich aus diesem Engpass noch mehr Geld herausholen?
Natürlich kann man über Preise steuern und selbstverständlich darf ein Unternehmen gutes Geld verdienen.
Aber nicht jede Gelegenheit, einen höheren Preis durchzusetzen, ist automatisch eine gute unternehmerische Entscheidung.
Preis ist auch Markenkommunikation
Genau deshalb ist das Thema für mich größer als reine Kalkulation.
Preise kommunizieren, Entscheidungen kommunizieren und Geschäftsmodelle kommunizieren ebenfalls.
Wenn dieselbe Leistung um 18 Uhr mehr kostet als um 11 Uhr, kommt beim Kunden möglicherweise etwas anderes an als das, was das Unternehmen eigentlich sagen möchte.
Nämlich:
„Wir wissen, dass du nach Feierabend kaum eine Alternative hast. Also kostet es mehr.“
Ob das so gemeint ist, ist fast zweitrangig, denn Marke entsteht nicht nur durch Logo, Website oder schöne Instagram-Beiträge.
Marke entsteht auch durch Entscheidungen.
Und durch das Gefühl, das diese Entscheidungen beim Kunden hinterlassen.
Kundenorientierung heißt nicht, jeden Wunsch zu erfüllen
Aber sie heißt für mich, die Lebensrealität der eigenen Zielgruppe zu verstehen.
Wenn meine Kunden überwiegend nach Feierabend Zeit haben, kann ich natürlich weiterhin an meinen bisherigen Öffnungszeiten festhalten.
Ich kann aber auch hinterfragen, ob mein Unternehmen noch zu meinen Kunden passt.
Brauche ich wirklich jeden Vormittag geöffnet, kann ich Zeiten bündeln, kann ich zwei Abende länger öffnen, brauche ich Unterstützung, kann ich Prozesse verändern?
Das sind für mich die interessanteren Fragen.
Denn irgendwann kommt jedes gut laufende Unternehmen an einen Punkt, an dem die bisherigen Strukturen nicht mehr reichen.
Das ist kein Problem.
Das ist Wachstum.
Und genau dann beginnt Unternehmensentwicklung.
Nicht am Preisschild.
Sondern im Geschäftsmodell.
Faire Preise bedeuten für mich nicht niedrige Preise.
Ein Unternehmen muss wirtschaftlich arbeiten.
Arbeitszeit muss bezahlt sein und Kosten müssen gedeckt sein.
Und selbstverständlich muss am Ende auch Gewinn übrig bleiben.
Aber hohe Nachfrage allein ist für mich noch kein Grund, dieselbe Leistung für bestimmte Kundengruppen teurer zu machen.
Sie ist erst einmal Information.
Sie zeigt mir,
wann meine Kunden kaufen wollen,
wo Kapazitäten fehlen,
und an welcher Stelle mein Unternehmen an seine bisherigen Grenzen kommt.
Und dann muss ich entscheiden, was ich daraus mache.
Ich kann den Engpass bepreisen oder ich kann anfangen, mein Unternehmen weiterzuentwickeln.
Ich halte die zweite Variante langfristig für die bessere.
Denn volle Auftragsbücher sind kein Ärgernis, das man an den Kunden weitergeben muss.
Sie sind ein ziemlich deutliches Zeichen dafür, dass das Unternehmen bereit für den nächsten Schritt ist.
